如何破解銀行數(shù)字化“轉(zhuǎn)型陷阱”？以做好客戶旅程作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地重要抓手

來源：英為財(cái)情

財(cái)聯(lián)社2月15日訊（記者 高萍）數(shù)字化轉(zhuǎn)型已然成為金融機(jī)構(gòu)煥發(fā)新生的重要驅(qū)動(dòng)力。自2022年初《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見》出臺(tái)后，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效如何？未來發(fā)力重點(diǎn)在哪？

“縱觀過去5-10年，相較于領(lǐng)先銀行對(duì)全行層面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐，大多數(shù)銀行的轉(zhuǎn)型仍停留在規(guī)劃層而或局部突破的階段，對(duì)照監(jiān)管要求，在覆蓋的廣度和深度上或有不足。”今日，在波士頓咨詢公司 (BCG)發(fā)布《銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)用工具箱》時(shí)，BCG相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，2022 年至 2025 年是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型縱深發(fā)展的、全面變革的關(guān)鍵三年。銀行應(yīng)當(dāng)加大數(shù)字化投入，結(jié)合自身資源稟賦，從點(diǎn)至面驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型。


【資料圖】

銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型是體系化變革升級(jí) 不會(huì)限定于某個(gè)領(lǐng)域

可以看到，銀行保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐正在持續(xù)加速，少數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐快的銀行已逐步顯現(xiàn)出競爭優(yōu)勢，其業(yè)績提速明顯快于競爭對(duì)手。然而，多數(shù)銀行則深陷“轉(zhuǎn)型陷阱”，在某個(gè)局部進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的嘗試，有一定成效，但距離預(yù)期存在差距，且投入產(chǎn)出比偏離正常范圍。

波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球合伙人譚彥表示:“想要在未來激烈的競爭中搶占先機(jī)，銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行。但銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同于以往的信息化建設(shè)，只是簡單的把手工流程搬到系統(tǒng)里，而是體系化的變革升級(jí)，要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型體系化重塑優(yōu)化其業(yè)務(wù)模式、客戶經(jīng)營策略、產(chǎn)品服務(wù)方式、組織協(xié)同機(jī)制等?！?/p>

銀保監(jiān)會(huì)印發(fā)《關(guān)于銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》， 旨在以數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，明確要求到2025年，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得明顯成效。2022 年至 2025 年是銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型縱深發(fā)展的、全面變革的關(guān)鍵三年。

BCG 董事總經(jīng)理、全球資深合伙人，BCG 金融機(jī)構(gòu)專項(xiàng)中國區(qū)負(fù)責(zé)人何大勇強(qiáng)調(diào):“銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不會(huì)限定在某個(gè)領(lǐng)域，更不會(huì)一蹴而就；局部領(lǐng)域的、點(diǎn)狀的、項(xiàng)目周期式的服務(wù)已很難滿足銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切實(shí)需求?！睋?jù)了解，對(duì)于銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的痛點(diǎn)難點(diǎn)，BCG提出銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)用工具箱。

首先，要明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)，制定落地路徑圖。另外，做好客戶旅程；建立客群經(jīng)營體系；突破銀行遺留核心系統(tǒng)與“豎井式”架構(gòu)的桎梏，建立靈活、可復(fù)用的企業(yè)級(jí)架構(gòu)能力；此外，面對(duì)銀行“部門各自為政，對(duì)客戶需求反應(yīng)遲緩，組織創(chuàng)新活力不足”的困境，驅(qū)動(dòng)組織向“扁平化、敏捷化”的模式轉(zhuǎn)型，通過對(duì)組織架構(gòu)、流程機(jī)制、人才管理、考核激勵(lì)、科技交付、工作環(huán)境進(jìn)行全方位升級(jí)，構(gòu)建跨職能高效協(xié)同的能力，煥發(fā)組織活力。

客戶旅程打破銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“碎片化、點(diǎn)狀化”困局

其中，打破銀行“轉(zhuǎn)型點(diǎn)狀化、碎片化”的困局，要做好“客戶旅程”。BCG指出，銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中往往苦于找不到出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，易步入四大常見誤區(qū)，包括聚焦于客戶體驗(yàn)交互的設(shè)計(jì)，忽略與后端的銜接，流程直通率未提升，數(shù)字化投資回報(bào)較低；聚焦于后端自動(dòng)化，但前、后端銜接不暢，造成流程斷點(diǎn)或者較嚴(yán)重的漏損點(diǎn)；升級(jí)遺留系統(tǒng)，初衷雖好，但如果僅關(guān)注技術(shù)升級(jí)，與業(yè)務(wù)脫鉤/錯(cuò)位，轉(zhuǎn)型成效會(huì)大打折扣；投資孤立零散，不成體系。雖有局部突破，但數(shù)字化水平仍維持原狀未有顯著提升。

所謂客戶旅程，是不同于傳統(tǒng)流程優(yōu)化，客戶旅程更關(guān)注客戶體驗(yàn)、更強(qiáng)調(diào)端到端、更具備全方位視角。客戶旅程打破銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型“碎片化、點(diǎn)狀化”的困局，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地最為重要的抓手，真正從客戶視角出發(fā)，打通了銀行的前、中、后臺(tái)，不僅關(guān)注業(yè)務(wù)前端的改造，還在流程、風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)支撐和組織協(xié)同等維度突破，實(shí)現(xiàn)兩客，即客戶、客戶經(jīng)理體驗(yàn)的提升和實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，例如收入提升、成本節(jié)降等。

BCG指出，參照BCG全球領(lǐng)先銀行案例，客戶旅程轉(zhuǎn)型成效顯著，可實(shí)現(xiàn)成本降低15%-25%，收入提升10%-20%，凈推薦值(即NPS) 提升20-40個(gè)點(diǎn) 。

標(biāo)簽： 如何破解

推薦

財(cái)富更多》

動(dòng)態(tài)更多》

熱點(diǎn)